霍尼韦尔前 CEO 高德威自述：只有长期主义者，才能真正穿越危机
高德威 上海开思 2021-11-02
深耕港股·价值投资·长期回报
本文转自微信公众号 聪明投资者（ID: Capital-nature ）
麦肯锡的一项研究发现，奉行长期战略的公司，其平均市值比仅追求短期目标的公司高出 70 亿美元，平均收入增速高出 47%，利润增速则高出 36%。
贝佐斯、张一鸣、雷军、张磊、何小鹏等不止一次在公开场合提及自己对长期主义的信奉。通用电气历史上第一位获得越级晋升的主管、霍尼韦尔前 CEO 高德威通过自己数十年的世界五百强领导经验，总结了管理者为企业打好“长期主义”坚实地基的 5 个关键要素。2000 年初，我从通用电器离开，成为工业制造巨头霍尼韦尔的首席执行官。当时霍尼韦尔状况不佳，已经陷入连续多年的困顿。公司拥有数十亿美元未偿还的债务负担，正濒临崩溃的边缘。此外，因为我不在杰克·韦尔奇的接班候选人之列，也不是霍尼韦尔首席执行官的第一人选，上任没两天，华尔街就开始降低霍尼韦尔的盈利预期，还不是降低了一次，而是两次。投资者认为我不过是一个无足轻重的小卒，根本没有能力经营一家像霍尼韦尔这样的大型工业公司。但截至 2018 年我离开公司之际，霍尼韦尔的市值已经从 200 亿美元飙升至 1200 亿美元，投资回报率达到 800% (比标准普尔指数高了 2.5 倍)。我通过让霍尼韦尔员工持股，创造了 2500 个 401(k) 的百万富翁，其中 95% 都并不是霍尼韦尔的高层，公司最低的年薪仅为 4.3 万美元。千亿美元市值激增的背后，是我为霍尼韦尔打好“长期主义”坚实地基所总结的关键 5 要素。在最初加入霍尼韦尔时，投资者对我评价甚低，我也因此必须短期内给华尔街一些可见的回报，否则就可能被投资者抛弃。彼时，我既需要一个确定的未来投资时间表，也不能再次让股东的短期预期落空。我不得不在同一时间做两件事情，既要赢得现在，也要为赢得未来做好准备——同时完成两件看似矛盾的事——好在这一点我在通用电气就职时就已经有所准备了。20 世纪 90 年代早期，我在通用电气担任大型家电业务首席财务官。当时通用电气各部门为了减少资金占用，会阶段性下命令减少库存。然而没过几个月，库存水平就会慢慢回升，占用的资金额也涨了回来。但我想试试别的办法。通过大量咨询，我得知，客户不满是导致库存回升的原因。一旦企业降低库存，客户交付就会出现问题，这时候客户就会抱怨，销售部门就会向业务部门施加压力，让他们储备更多的产品，库存最终又回到最初的水平。库存水平和客户满意度直接相关。低库存和高客户满意度，这两者不可兼得，必须在两种看似矛盾的事物之间做出选择。也就是要在降低库存的同时保证产品的供应，这样才不至于大幅影响客户的满意度。我了解到，产品自仓库发货到制造端接到补货指令，中间隔了 8 个星期，整个流程看上去非常耗费时间。为了改进流程，我们团队开始向工厂即时反馈当天的出货情况，缩短从订货到交货的时间，减少从工厂到仓库的运输时间。就这样通过 4 年持续不断的努力，我带领的团队把整个周转时长缩短到了两周左右，库存水平降低了一半，同时把准时交货率从 80% 提升到了 90% 以上。同时致力于两个看似矛盾的目标，而不是非此即彼，这使得我能够从整体角度更为认真地思考业务，提出此前从未被关注的问题。遵循这种颇具强度的思维流程，企业管理者对业务的一些重要环节做出重新规划，整个业务便可以更好地在多个指标，而非单一指标下运行。低效的流程正是问题所在，而一旦改进了流程，企业就可以在未来持续受益。为了打破其他领导者只考虑短期业绩却忽视长期发展的倾向，我开始刻意打破他们组织中通常存在的渐进、模糊思维。当高管们讨论给一个高成本工厂增加产能时，我会问:“为什么不考虑另外选择一个低成本、高质量的地方建设一个新工厂呢?”他们回答说:“简单扩建更便宜一点儿。”从短期来看，这样的想法或许是对的。但是，也要考虑到，在其他地方建设一个新工厂，也有可能有利于未来的扩张，所以现在多花一点儿钱建设一个潜在利润丰厚的新市场，可能是一个更为合理的选项。我在阅读一本关于巴拿马运河的书时，曾经看到运河项目总工程师的一则逸事。这位工程师的数学老师常常说:“如果给你五分钟解决一个问题，那先用前三分钟弄清楚你到底要怎么做。” 后来我把这个故事讲给霍尼韦尔人听，我希望他们能够沉下心来，对问题多做思考。有一次，航空航天业务部门的领导在一起讨论是否应推进一项潜在的收购。在会议结尾，我问整个团队是否真的想推进交易，并且是否能够确保业绩。多数人马上点头称是，但该部门当时的负责人马天明却说:“我得用我的三分钟想想。我们周一给你答复可以吗?”我喜欢这样的回应，并欣然答应了他的请求。马天明又把整个交易的细节研究了一遍，并认真思考了其他可能性，最后决定继续推进交易。我们用 6 亿美元收购了那家公司。交易完成后约六个月，马天明的团队获得了一笔 24 亿美元的订单。我们在评估收购时根本没想到会有这样的结局，那额外的三分钟果然起了作用。你可能会问，多少思考才算多。这取决于业务与决策的类型。周期长的业务总是趋向于将简单的决策变成复杂的工程，周期短的业务则倾向于快速推进，对问题的理解较为肤浅。为了鼓励领导者在决策前进行更深入的思考，我会先让他们尽力搞清楚自己的思维偏好是倾向短期还是长期。如果觉得一项决策的结果无关紧要或可有可无，那么他们就可能忽略分析，然后犯下决策过快的错误。所以我会要求在做每一个决定时，都要更深入地思考复杂、长期的图景。在决策过程中，人们很容易忽视低概率事件，但实际上这些事件一旦发生便可能造成灾难性后果。通过对不利因素的更积极思考， 我们的团队经常能认清可能忽视的重要问题。我上任霍尼韦尔 CEO 后的第一把火就是告诉这些高管，从现在起，我们不再进行任何旨在实现一次性收益和利润增长的交易。我当时还不能完全了解整个业务中到底有多少这样的交易，但是我清楚地告诉财务人员，我要清除账目上所有的激进簿记，并立即生效，我不管这会给收入带来多大影响。会议过后，高管们开始陆续给我发来提醒，那些交易纯粹是为了实现我们的季度目标。我发现，有些类型的交易非常普遍。比如：l 经销商加载(distributor loading)— 在季度最后一周，我们以特殊价格或付款条件给经销商供货，如此我们就可以完成交易，并且将这笔收入计入当期账目。这种做法带来了收益，但是却让我们付出了不菲的代价。经销商意识到，只要把所有购买都安排到最后一周，他们就能拿到价格折扣或者更优惠的付款条件。这些大订单扰乱了我们的业务，因为为了满足他们的需求，我们不得不增加库存，以期能够及时生产出市场所需的产品，之后我们还要急急忙忙发货。在某些业务线，25% 的季度销售都集中在最后一周。而且为了实现利润增长，我们在接下来的季度里也必须重复使用这一伎俩，因此随着时间的推移，整个问题变得越发严重。l 给客户提供所谓的免费产品赠送——当销售飞行器机轮这类产品时，为了迎合客户，我们免费赠送部分数量的产品。例如，我们可以把合同中的前 100 套产品组件全部免费送给他们，但在入账的时候，我们会把这部分支出资本化，并将其分摊到未来 10 年到 20 年。也就是说，这部分现金从业务中流出，但我们却不用记录任何当下的直接费用。今天的收益看起来很多，但未来的收益必定会受到影响。高管们把这种操作方式视为吸引业务的“天降之财”。尽管现金因此流失，但他们确实没有任何损失。若干年后，他们的继任者，就得为搞定业绩目标而更加绞尽脑汁了。l 出售部分业务——并不是为了业务发展或者促进销售，而是因为通过业务出售所获得的收入能够很好地粉饰我们的利润表。例如，我们的航空航天部门曾打算出售其面向政府客户的科技解决方案业务。但我发现，相比于很多其他业务，这一业务其实做得不错，只要我们在投资上略微加码，未来几年就可以实现大幅增长。于是我们放弃了出售，反而继续运营这一业务的同时进行规模扩张。10 年之后，当感觉这一业务的发展已经见顶时，我们将其出售，获得了一笔更大的收益，并将其全部用在了长期投资上。为了清理上述痼疾，我们花了整整 18 个月的时间消除所有激进和不健康的会计策略。对内，不少领导者都找过我，他们其中一些人无法承受我对短期主义的决绝。最终，公司大多数人接受了我的观点，那些不能承受的人则被辞退了。对外，在与投资者沟通时，我承认由于业务调整，我们的业绩可能会在近一两年内于底部蹒跚，但我坚信，之后我们会反弹。同样，一些投资者相信我们，另外一批人则抛售了我们的股票，公司股价也因此下跌了约 25%。这的确让我们元气大伤，但我们必须坚持我们所相信的策略，同时也会尽力保住短期业绩，以免公司股价跌入谷底。当我们开始战略性地经营业务，不再弄虚作假，我们的业绩就反弹了回来，股东也转而对我们更有信心。要想兼顾长期与短期，企业必须首先展开一段时间的前期投资，而投资效果则可能稍后才会显现。作为领导者，你必须保持定力，并且要确保投资见到回报。 为了进一步增强长期主义在霍尼韦尔的势能，让企业战略成为员工日常的一部分，我要求各业务部门必须就以下事关公司总体战略的五大事项提供月度报告:l 霍尼韦尔运营系统等提升性行动(我们称为赋能者)我要求各级领导者每周都必须安排某种形式的战略思考研讨，这类活动让每个人都更加关注自己的市场变化，因此大有裨益。“我们每天都在关注我们的竞争对手，”他说，“我们非常关注客户的情况。说每天都在干这事儿可能有点儿夸张，但这就是当时的文化，就是我们当时讨论的焦点。”更为频繁的业务探讨让我们能够更好地聚焦具有挑战性的长期目标，对五大事项的月度报告制度使得各业务领导者更加关心业务，也更加对团队负责。我们的政府服务业务向美国军方等部门提供了一系列技术性服务，帮助它们监控现场数据。2005 年左右， 寻求同政府机构签订更大规模合同(超过 1 亿美元)成为该业务的新战略目标。由于该部门想要实现规模扩张，寻求更大金额的合同看上去是合理的举动，因此领导者们认为这是一项可以落地的行动。之后的每个月我都会阅读他们发来的报告。大约 18 个月之后，我突然发现有点儿不对劲儿，因为我没看到任何要签订新合同的迹象。于是我要求我们的领导者向我汇报分析这一阶段的业绩情况，结果发现我们投标了 11 个合同，却只中标了 1 个，而且这个合同还是来自老主顾。现实让我们不得不对战略展开重新评估。我们发现我们的客户并不相信我们有执行更大合同的能力，而且他们发现把业务从现有合作伙伴转给我们也是一件非常麻烦的事情。于是我们改弦更张，转而追求金额更小的合同和更高的参与度。没过多久，我们的业务就恢复了增长。我经常说，“商业是 1% 的战略加 99% 的执行”(我借用了托马斯·爱迪生的名言，并且稍做改动)。先多花点儿时间做好战略，然后你才能正确执行。尤其是当领导者在向你汇报战略的执行概要时， 一定要让他们说清楚，现在的战略到底和过去的有什么不同。每隔几年就改变战略的组织，既无方向，也没有效率。多花点儿时间研究战略是非常有意义的，因为在之后的日子里，你就不需要在这方面多花心思了，也不会漫无目的，而是可以将 99% 的时间用于执行。有了可靠的战略，运营也不能掉队。很多公司的运营和战略是脱节的。它们在 7 月做规划，运营预算却要在 6 个月后的年底拟定。各业务部门经常会发现它们拿不到当初所预期的资金预算，因为在过去的 6 个月里，要么是成本又上升了，要么是销售又没达标，要么兼而有之。企业因此必须做出短期调整，长期目标也同样可能受到损害。通用电气的家电业务部门有时候会在某年的 11 月上演千余人的紧急裁员，这全是因为对来年的利润估算低于此前的预期。当时，我们急急忙忙一边裁员，一边对业务进行重组，而这些都是本应该避免的混乱。在霍尼韦尔，我们要求业务领导者在提出战略规划时，不仅要像过去那样思考未来 5 年的发展，同时也要做好下一个财政年度的方案。早在 7 月汇报之前的几个月里，我们就开始同各业务领导者就下一财年的战略展开深度交流。这种事不需要正襟危坐，实际上在和各业务领导者通电话时，我就会跟他们交流业务战略问题，询问他们的想法，并且给出我关于来年财务目标的初步意向。让各业务领导者早一点儿思考来年目标的好处是，其他员工也会被动员起来，积极思考促进战略实施的具体策略。他们思考的不是未来 5 年的应对之策，而是现在应该怎么办 — 资金投入的具体方向，需要引进的人才，市场趋势将如何影响业务等。等到了 7 月，他们关于下一财年的运营规划就已经颇具可行性，而他们的预期战略目标和 5 年财务业绩预测也变得更加符合实际。霍尼韦尔的领导者花了多年时间才从思想上实现了经营的长短期兼顾。在进行长期规划和确定短期经营预算时，我们既要考虑保住今天的业绩，也要为未来的成功夯实基础。通过一点一滴的长期努力，不断灌输，这一思想最终得到了贯彻。我会听到有些员工谈论“同时做两件看起来相互矛盾的事情”，并为此感到欣慰。这是我绝不放弃的信念。兼顾现在与未来，你不需要任何神奇的公式，我们也没有任何秘密。你需要做的就是相信自己，并在日常操作层面全身心投入。同时为今天和明天做规划这件事，霍尼韦尔也不是一天就学会的。 我们用了 18 个月清理各种不健康的会计策略，又过了好几年，我们的领导者才将这种方法内化为一种文化规范。你的公司、团队以及你自己的事业与人生，也会有类似的过渡期，而渡过难关的最好方法就是保持密切参与。当有人纯粹是为 了“完成业绩”而让你做出某项决定时，你一定要坚守立场。要对团队和自己提出要求，你们必须每年都进步，应当在取得业绩增长的同时保持固定成本，最起码成本的增长要慢于销售额的增长。你的立场在一开始可能并不受欢迎，但随着业绩改善以及未来增长之路越发平坦，其他人就会理解其中的真意。不论你是业务线领导者还是某部门的领导者，甚至只是一个小团队的头儿，你都可以同时为今天和明天做出规划。对短期和长期业绩更有成效的规划与实施，会让你的上司注意到你是一个能够独立思考并有所作为的人。但如果这种情况没有出现，你的老板仍然坚持让你追求不切实际的目标，那么你或许应该考虑跳槽到其他更为务实、更加注重绩 效的公司(当然，在此之前，你要确认你的老板确实是好高骛远，而且也没有推动你进行广泛思考)。在跟公司的领导者谈话时，我经常引用一句谚语:“种一棵树最好的时间是 20 年前，其次是现在。”免责声明：文中内容图片均来源于网络，如有版权问题请联系删除！本文登载于此仅出于传递信息之目的。对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性，开思基金不作任何明确或隐含的声明或保证，且不承担信息传递的任何直接或间接责任。相关信息仅供参考，不构成广告、销售要约，或交易任何证券、基金或投资产品的建议。本内容中引用的任何实体、品牌、商品等不代表开思基金的投资实例。
